Karar Üzerine Örgütsel Bir Bakış

Derya YILDIRIM

Önerilen atıf: Yıldırım, Derya. “Karar Üzerine Örgütsel Bir Bakış”, Noktasız Dergi 15, (2025): 23-27.
DOI: 10.5281/zenodo.16930356

Hangi koşullarda karar veririz? Kararlarımız sadece bizim görüşlerimizden mi ibarettir yoksa çevreden de etkilenir mi? Karar verme basit bir süreç midir yoksa karmaşık bir süreç midir? Peki günümüzün büyük bir kısmını geçirdiğimiz iş yerinde nasıl bir karar verme süreci gerçekleştiririz?

Karar kavramı birden fazla durum karşısında verdiğimiz seçimi içerir aslında. Tulum’un kontrol ve redaksiyonunda Türkçe Sözlük‘te “Bulunduğu durumu sürdürmede ısrar, sözünde ve yerinde durma.”¹ Tekin ve Ehtiyar ise karar verme için “Seçim yapma süreci en az iki alternatifin oluşması ile başlar, süreç işler ve alternatiflerden bir tanesi seçilir. İşte bu seçim işlemi, karar verme eyleminin en basit tanımlarından biridir.” ifadelerini kullanmışlardır.² Karar verme sanıldığı kadar bir anda gerçekleşen basit bir süreç değildir. Belirli aşamalarla gerçekleşen yani üstbiliş gerektiren bir süreçtir. Hayatımızın en basit gördüğümüz anlarında bile karar verme süreçleri devreye girer; ertesi gün işe giderken ne giyeceğimiz, akşam yemeği için ne yiyeceğimiz gibi hayatımızın basit alanlarından hayatımızı hangi yönde şekillendireceğimize dair ciddiyet arz eden konulara kadar karar verme süreçleri işler. Peki karar vermenin işsel yani örgütsel boyutu nedir? Hayatımızın büyük bir bölümünü kapsayan iş hayatımızda nasıl kararlar veririz? Bu yazıda karar verme süreçlerinden başlayarak iş hayatında karar verme süreçleriyle devam ediyor olacağız.

Karar verme süreçlerimizde birçok etmen etkin rol oynamaktadır. Çocuk yaşlardan itibaren getirmiş olduğumuz birçok şemalar, çevremizdeki insanlar, olduğumuz yaşa gelene kadar edinmiş olduğumuz tecrübeler, içerisinde bulunduğumuz psikolojik ve fizyolojik sağlık durumları, sosyoekonomik faktörler gibi birçok faktör karar verme sürecimizde etkindir. Bazı kararları hızlı alırken bazı kararları daha yavaş ve daha detaylı düşünerek alırız. Aldığımız bazı kararlar bizler için doğru sonuçlar getirirken bazıları ise yanlış sonuçlar getirebilir. Tüm bu sonuçlara aslında yukarıda bahsedilen etmenlerin etkisiyle varırız. Bizler basit gördüğümüz kararları alırken bile bu kararları bir işleyiş doğrultusunda alırız. Bütün bu işleyiş beynimizde gerçekleşen süreçleri kapsamaktadır. Bizler gündelik kararları alma sürecinde de karmaşık kararları alma sürecinde de beynimizde prefrontal korteksimizi kullanırız. Küçükay’ın da makalesinde “Yapılan araştırmalara göre karar verme davranışı ile önceki bilgilerin güçlendirilmesi ya da tekrar gözden geçirilmesi, beyinde prefrontal korteks ve bellek işlevlerinden sorumlu talamus arasında nöral aktivite ile tespit edilmiştir.”³ şeklinde bahsettiği gibi almış olduğumuz kararlar beynimizde gerçekleşen belirli süreçler sonucu meydana gelmektedir.

Alan yazına bakıldığında karar verme sürecinin aşamaları ile ilgili birçok farklı başlıklar görebiliriz ancak bu başlıkların hemen hemen hepsi aslında benzer aşamaları içermektedir. Coşkun yazısında bu durum hakkında şöyle bahsetmiştir “Karar verme evresinin aşamaları ele alındığında literatürde karar verme sürecinin sırasıyla problemin tanınması ve tanımlanması, alternatif çözümlerin ortaya atılması, alternatiflerin incelenmesi, en uygun alternatifin tercih edilmesi, karar seçeneğinin uygulanması ve karar sonuçlarının takip edilmesi süreçlerinden meydana geldiği görülmektedir.”⁴

Peki çalışma ortamımızda, kurumlarda bu süreçler nasıl işler? Örgütler de bütün olarak bakıldığında bir ana beyinden oluşan ve onu etkileyen faktörleri içeren bir insana benzetilebilir. Örgütlerde doğmuş sorunların ortadan kaldırılmasında ve doğacak olan sorunların önlenmesinde bir bireyde olduğu gibi karar alma süreçleri işlemektedir. Temur, yazısında karar verme ile ilgili bazı kavramlardan bahsetmiştir. “Karar verme süreci”; yöneticilerin örgütlerde olan problemlere karşın geliştirdikleri filli kararları kapsamaktayken “karar verme tekniği”; var olan sorunu çözmek amaçlı detaylı olarak planlanmış karar süreçlerini içermektedir. “Karar verme ölçütleri”; var olan kararların analizi için kılavuz ve rehber olarak ifade edilebilirken “karar verme becerisi”; bireyin var olan kabiliyetlerini sorunu çözmek için kullanmasını kapsamaktadır. “Karar verme hakkı” ise yetki sınırları yöneticinin örgütteki pozisyonuna bağlı olarak belirlenmiş olan haktır.⁵

Örgütler karar alma süreçlerinde ne kadar bir insana benzeseler de bireylerden farklı olarak birçok kişiyi ve birçok farklı sorunu içermektedir. Bu sorunların basitlik ve belirliliklerine göre çözüm şekilleriyle beraber çözecek yetkili de farklılık göstermektedir. Dolayısıyla örgütlerde karar alma süreçlerinde birden çok karar alma yöntemi devreye girebilmektedir. Koçoğlu, yazısında örgütlerde var olan karar türlerini yönetsel, yönetim düzeyene göre ve yapılarına göre kararlar olarak üçe ayırmıştır. “Yönetsel planları” da “programlanmış” ve “programlanmamış” kararlar olarak ikiye ayırmıştır. “Programlanmış kararlar”; önceden verilmiş kararların pratiğe dökülmüş halidir. Örgütlerde gündelik olarak alınan kararlar genelde programlanmış kararlardır. Koçoğlu, buna örnek olarak özlük işleri, alınan harcırahlar, devamlılık arz eden ödemelerin bu karar türüne girdiğini belirtmiştir. Alt ve orta düzeyde yer alan ekip amirlerinin almış olduğu kararların birçoğu bu kategoride yer almaktadır. “Programlanmamış kararlar” ise genelde farklı, alışılmamış, nadir olarak meydana gelen durumlarda alınan kararları içermektedir. Problem için karar verme süresini ise problemin muğlaklık durumu belirler. Karar verme süresiyle belirsizlik arasında pozitif yönde bir ilişki söz konusudur.⁶

Koçoğlu, “yönetim düzeyine göre” olan kararları ise kurumsal, stratejik, yönetsel ve operasyonel olmak üzere dörde ayırmıştır. “Kuramsal kararlar”; yeni bir örgüt, kurum inşa etmeyi içeren kuralları ve örgütün tamamını kapsarlar, genellikle muğlak kararları içerirler. “Stratejik kararlar”; kurumun çalışma alanını kapsayan ve bu çevrenin analizi, çalıştığı müşterilerin istekleri doğrultusunda geliştirici yolları içeren ve verilen hizmetlerin analizi ele alınarak verilen kararları kapsarken bu kararlar genellikle üst düzey yöneticilerce alınan kararlardır. “Yönetsel kararlar”; stratejik kararlarla eş güdümlü olacak şekilde gelişirler, örgütsel ve kaynak geliştirme olarak iki yöne sahiptirler. Örgütsel yönü görev ve yetki alanlarının tespit edilmesi sağlamaya yönelik kararlarken kaynak geliştirme yönü örgütün gereksinimi olan maddesel kaynakları içeren kararlardır. “Operasyonel kararlar”; genellikle örgütlerde alt pozisyonları kapsayan kararlardır. Planlanmış olan kararın fiile dökülmesidir. Kaynakların en etkin şekilde değerlendirilmesini kapsamaktadır. Muğlak olmadıkları için risk faktörleri de düşüktür.⁷

“Yapılarına göre kararlar” da yöneticiye dayalı; parlamenter sisteme dayalı, uzlaşma, taviz verici; ikna sistemine dayalı olarak dörde ayrılır. “Yöneticiye dayalı kararlar”; yöneticilerce alınan kararları kapsarlar, örgütlerde genellikle daha önce belirlenmiş kurallara dayanırlar. Programlanabilenler alt pozisyondakilere devredilebilirken programlanamayanlar nadir ve muğlak olduklarından dolayı üst yöneticilerce verilen kararlardır. Parlamenter sisteme dayalı kararlar; grubun tüm üyelerinin görüşü sonucunda alınan kararları kapsarlar. Bu da kararın tek bir merci tarafından değil de grubun tüm üyelerinin görüşleri çerçevesinde şekillenmesini sağlamaktadır. Bu karar türünde her üye kendi birimine uygun karar verilmesini sağlayarak örgüte destek olur. Bu kararları uygulama yetkisi birimlerin amirlerine aittir. Her düzeyde amirler eş güdümlü çalışarak bir bütün halinde karar alırlar. “Uzlaşma ve taviz verici kararlar”; tarafların her birinin aldıkları kararlardan taviz vererek müşterek noktada buluşulmasını sağlamak için alınan kararlardır. “İkna sistemine dayalı kararlar”; üst yöneticiyi ikna etmekle beraber alt pozisyonların kararı kabul etmesini sağlamak amacıyla alınan kararları kapsar. Yani kabul edilebilir bir yol bulmayı içermektedir.⁸

Örgütlerde birçok faktör kararları belirleyebilir. Tahmin edilebileceği gibi bulunduğumuz sektörde edindiğimiz deneyim, statü, yaş, o anda içerisinde bulunduğumuz duygu durum, konunun ne kadar açık ve net olduğu, stres ve daha fazlası bu faktörlere verilebilecek örneklerden bazılarıdır. Bazı faktörler karar alımını pozitif yönde etkilerken bazıları da negatif sonuçlar doğurabilmektedir. Olumsuz olarak etkileyen faktörlerden biri de duygusal olarak alınan kararlardır. Çelikten ve arkadaşları, yazılarında duygusal olarak alınan kararların birçoğunun düşünülmeden alınan kararlar olduğu için olumsuz sonuçlara götürebileceğini belirtmişlerdir. Aynı yazılarında nesnel bir şekilde karar verebilmek için eleştirel bakılabilmesi gerektiğini belirtmişlerdir.⁹ Bununla beraber örgütlerde karar almayı etkileyen diğer faktörlere Ümran Coşkun, Cengiz Aydın’ın yazısından yararlanarak bahsetmiştir. Karar verme süreçlerinin anlaşılmaması, eksik kaynak, gizlilik teşkil eden bilgiler, örgütün kendi dışındaki örgütlerin işleyişine olan bağlılığı, esnek olmayan kurallar, yeterli olmayan ön analizler, örgütlerdeki yetki tanımlarının muğlak oluşu, gereğinden fazla çalışan olması ve çalışanların bulunduğu birim için yeterince katkı sağlayamaması, yetersiz iletişim, örgütün misyon ve vizyonun anlaşılmamış olması, motive edicilerin ve ketleyicilerin birbirine kıyasla az ya da fazla olması gibi birçok faktörün örgütlerde karar vermeyi etkilediği ifade edilmiştir.¹⁰

Karar, aslında birçok detayı içerisinde barındıran kümülatif bir süreçten oluşmaktadır. Karar verme süreci çok basit görülmesine karşın aslında kolayca alınabilen bir karardan tutun alınması güç bir karara kadar tüm karar verme süreçlerinin altında çeşitli ve birbiriyle bağlantılı birçok etmen yer almaktadır. Hayatımızın neredeyse tüm alanlarında karar verdiğimiz gibi hayatımızın önemli alanlarından birisi olan ve büyük çoğunluğunu geçirdiğimiz iş yerimizde de çeşitli kararlar almakta ya da alınan kararları uygulamaktayız. Bireyler çeşitli konularda karar vermek amacıyla belirli süreçler yürütürken örgütler de tıpkı bireyler gibi çeşitli alanlar ve konularda karar vermek için benzer süreçler yürütürler. Örgütlerin bu süreçlerden yararlanmasındaki en büyük etkenlerden biri, örgütü başarıya götürecek önemli kararın alınabilmesinde bu süreçlerin belirleyici olmasıdır. Bu kararları alırken bazen belirlilik söz konusuyken bazen belirsizlik söz konusudur. Dolayısıyla kurumlarda çalışan her bir biriminin inisiyatifleri doğrultusunda aldığı kararlar; mensubu olduğu kurumun çıkarını gözetecek şekilde, birimiyle eş güdümlü olarak alınmış kararlar olmalıdır ve bu kararlar alınırken birimlerin birbirleriyle olan iletişimi ve karar birliği de önem arz etmektedir. Wess Roberts’ın kitabında bahsettiği Hun İmparatoru Atilla’nın karar kavramı üzerine “Karar vermenin özelliği, doğru işi yapma isteğidir. Sorumluluk taşıyan kararların oluşturulması zordur… Mükemmel karar çok azdır. En iyi kararlar, mantıklı seçenekler arasından sağduyuya en yakın olanıdır…”¹¹ görüşü de bu yazıda bahsedilenleri destekler bir argüman olacaktır. Sonuç olarak sağlıklı verilmiş kararlar, gerek birey gerek örgüt için belirli aşamalara tabi tutularak üzerine düşünülmüş ve farkında olunarak yüzeysel olmadan, üstbiliş ile alınan kararlar olacağı kaçınılmaz bir gerçektir.

REFERANSLAR

1
Mertol Tulum, Temel Türkçe Sözlük 1-2-3: 2 G-L: Sadeleştirilmiş ve Genişletilmiş Kamus-ı Türki (İstanbul: Karakuşak Basın ve Yayın Limited Şirketi, 1985), 648.
2
Ömer Akgün Tekin ve Rüya Ehtiyar “Yönetimde Karar Verme: Batı Antalya Bölgesindeki Beş Yıldızlı Otellerde Çalışan Farklı Departman Yöneticilerinin Karar Verme Stilleri Üzerine Bir Araştırma”, Journal of Yasar University 20 (2010): 3395.
3
Alper Küçükay, “Karar Vermenin Psikoloji”, TAAD 35 (2018): 616.
4
Ümran Coşkun, “Karar Ve Karar Verme Süreci”, Ulakbilge Sosyal Bilimler Dergisi 53 (2020): 1185
5
Özer Fatih Temur, “Öğretmen Algılarına Göre Yöneticilerin Karar Verme Stillerinin Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi (Rize İli Örneği)” (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, T.C. Recep Tayyip Erdoğan Üniversitesi, 2012), 32.
6
Ercan Koçoğlu,” İşletmelerde Yöneticilerin Karar Verme Süreci ve Bu Süreçte Bilişim Sistemlerinin Kullanımı: Ankara İli Örneği” (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, T.C Atılım Üniversitesi, 2010), 38-39.
7
Koçoğlu, “İşletmelerde Yöneticilerin Karar Verme Süreci ve Bu Süreçte Bilişim Sistemlerinin Kullanımı: Ankara İli Örneği”, 40-42.
8
Koçoğlu, “İşletmelerde Yöneticilerin Karar Verme Süreci ve Bu Süreçte Bilişim Sistemlerinin Kullanımı: Ankara İli Örneği”, 42-44.
9
Mustafa Çelikten vd., “Örgüt Yönetiminde Karar Verme Süreci: Bitmeyen Bir Tartışma”, Mersin Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi 15 (2019): 588.
10
Coşkun, “Karar Ve Karar Verme Süreci”, 1188.
11
Wess Roberts, Hun İmparatoru Attila’nın Liderlik Sıraları, çev. Yakut Eren (İstanbul: İlgi Yayıncılık, 1989), 64.